Para las organizaciones del sector público o aquellas sin ánimo de lucro, el balanced scorecard se aplica de manera similar, pero con algunas modificaciones en su estructura a las cuales se hace referencia más adelante. Las perspectivas enfatizan y enlazan el pasado, el presente y el futuro de la organización, tal como se muestra en la Figura 5 (click sobre ella para ampliar la imagen).

Desarrollo del Balanced Scorecard >>

Un Cuadro de Mando Integral típico parte por establecer la visión. Hacia adónde va la organización? Definiendo e identificando estrategias se sabe cómo se va a llegar allá. Luego defina los Factores Críticos de Exito (FCE) y las perspectivas. Para ello es necesario preguntarse qué se debe hacer bien en cada perspectiva? A continuación en necesario preguntarse cómo podemos medir que todo lo que se está haciendo está dentro de lo esperado? Luego es necesario pensar en evaluar su Scorecard.

Para ello considere cómo nos aseguramos que se está midiendo lo que se debe medir? Basado en el trabajo realizado en los pasos anteriores se deben generar los planes de acción, de operaciones y los reportes para el scorecard. Cómo administramos el scorecard? Qué personas deben obtener reportes y cómo van a ser esos reportes?.

La Figura 6 (click sobre ella para ampliar la imagen) presenta los pasos típicos en la implementación de balanced scorecard.

Si bien es cierto que la mayoría de organizaciones inician la implementación del balanced scorecard a nivel corporativo, muchas otras optan por comenzar con un desarrollo piloto a nivel de una Unidad Estratégica de Negocio (UEN), o un Departamento específico y luego replican la experiencia a toda la organización. Al final, es importante enfatizar que la mayor eficacia de la metodología se encuentra cuando el concepto se desarrolla en todos los niveles de la organización, es decir, se construyen scorecards no solo para el nivel corporativo, sino que, bajo un proceso de cascada, se construyen scorecards para cada unidad de negocio, departamento, sección y al final se llega a los equipos de trabajo y a los individuos. Un factor decisivo en este enfoque es que todos los scorecards deben estar estrechamente interrelacionadas entre sí.

En otras palabras, por ejemplo la sumatoria de los scorecards de los miembros un equipo, deben cumplir con los objetivos del equipo del cual hacen parte; a su vez, las metas del equipo deben estar orientadas a cumplir con las de la sección o departamento al cual pertenecen; éstas a su vez contribuir a los de la unidad de negocio de que hacen parte y, finalmente, la consolidación de los scorecards de las unidades de negocio deben cumplir con las metas y estrategias de la organización como un todo.

Este proceso se denomina cascada y se representa en la figura 7 (click sobre ella para ampliar la imagen) en la siguiente pagina.